产品导航 Products
新闻资讯九合集团联席CEO杨圣军:关于华为的故事听过不少，之前也接触过华为的一些员工，2010年在肯尼亚结识了两个驻外的负责人，听他们讲述了一些驻外的经历、国际化的一些思路，对其敬业精神深感敬佩，后来对于华为的市场竞争意识也曾研究与探讨过，但都没有形成文字。最近重新翻阅《下一个倒下的会不会是华为》一书，杨圣军感触颇深，引发很多思考或许对九合集团未来的发展有借鉴意义。
尽管书中强调，“华为的力量来源于组织整体，而非仅仅领袖个人”，但任正非无疑仍是华为成功的重要因素。仔细分析任正非作为一个企业家在华为成长中发挥的引领作用，主要表现在以下几个方面：
1.建立利益分享机制。出于对组织的理解，任正非为华为人赋予了公平原则、利益共享原则，对华为下游的供应商也如此，在经济危难时期华为仍然承诺“绝不让利益共同体吃亏”。由此可见一个企业家在处理利益问题上宽广的胸怀。
2.企业家精神的引领。任正非反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。大大小小的管理者不厌其烦、诵经般地灌输，百变不离其宗地反复强化，使10多万出身、肤、个迥然不同的中高级知识分子血液中全都流淌着相同的商业价值观。这其中，领袖们的决心、勇气、自觉、奉献精神等是绝不可少的。
3.充分放权发挥团队作用。任正非认为总部机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
华为的企业文化是任正非和他的高层领导集体经过20多年反复咀嚼、体悟、实践，不断丰富和系统化出来的，并根植于每个员工的思想深处。
“以客户为中心”在华为表现在：“坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人利的奴才。”“以客户为中心”不仅是关注市场的战略口号，更是内部管理的准则，并发展成为一种务实、干事的文化。
“以奋斗者为本”是能者上、庸者下，勤罚懒的激励文化。在华为，倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”。作为中层，若凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自自利，那么对不起，很快就会被挪窝，被降职。如果经过学习改变了，工作提升了，经过考察合格了，可能会得到重新提拔。这使公司员工始终保持着昂扬的斗志。
“长期坚持艰苦奋斗”树立了一种危机意识，是华为“狼文化”的基因，狼的三大特的最后一条就是“群体奋斗”。书中有一张图片，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察途中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆。这是华为人以客户为中心，艰苦奋斗的缩影。
“开放、妥协、灰度”是华为的管理哲学。华为认为，如果把自己定位在“民族工业”而不是全球定位，如果不像它的对手们那样拥有叱咤国际的雄心与望的话，它一定不会走到今天，成为行业的全球领先者。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识。妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。
灰度理论是华为全部管理思想的核心基点，“灰度”是对人复杂的深刻理解，也是对世间万物丰富和变化的深刻领悟。正是在灰度理论的支配下，华为强调开放与妥协，反对“斗争哲学”，崇尚合作精神与建设。
正是这个管理哲学，在华为发展的不同阶段、不同时期、不同背景，以及在华为的市场开拓、竞争与合作、人才凝聚、战略调整中都发挥着极其重要的引领作用。
“一部华为发展史就是一部危机管理史”。忘记历史意味着背叛，但躺在功劳簿上吃饭无疑意味着死亡。任正非和华为能够跳出历史的包袱，不断创造新的历史，这种自我批判的精神是保障华为生存底线，驱动华为发展壮大的不竭动力。
与华为的“拿来主义”一样，企业家应该向华为学习什么，照抄照搬是肯定行不通的，如何在其基础上修善和改进，能够被体制和机制不同的企业所吸收和利用，藉此来改善企业的管理，增强企业竞争力可能是我们学习此书的关键所在。
企业家在现代企业的生产经营活动中处于中心地位，是企业的掌门人、是企业的舵手、是企业的灵魂，企业家的智慧、格以及好恶都会影响企业的决策和发展。面对当前复杂的经济形势，如何培养以“修身、兴企、报国、富天下”为己任的企业家队伍是企业持续、健康、快速发展的关键因素之一。
企业文化的引领作用已经是企业核心竞争力的具体体现。首先企业必须建立开放的文化，能够兼收并蓄。其次建立普世的价值观。第三构筑创新文化。随着社会的快速发展，80、90后逐步成为中坚力量，企业必须建立传统文化与新生代相适应的企业管理文化，不断创新与沉淀，形成与企业快速发展相适应的文化。
如书中所说，“企业永续发展的秘诀在于创新和变化。然而，创新意味着破坏，变革亦伴随着动荡。”首先要明确出资人身份和责任，把经营权一放到底，让听得见炮声的人去决策，让闻得见硝烟的人去拍板。其次是快速推进股权激励。利用股权“金手铐”建立经营层与股东的利益分享机制。
关于华为的变革，任正非强调“七个反对”，我觉得尤其值得借鉴：“反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入实用。”
“下一个倒下的会不会是华为”，书名就发人深思，亦暗含了华为管理哲学的根本自我批判。
华为将“以客户为中心”推行到极致，形成了华为全体员工的信仰。在企业无论是领导还是员工，既要抬头看路，又要低头做事，形成认真做事、不争位子的风气，为真正做事的人提供机会，形成务实的战斗文化。
九合集团是在当前经济下行的环境中逆势而上的一个新型产融结合的集团，金融、教育、城市更新等各产业板块都在稳步发展，如何保持良好的发展态势、如何实现以奋斗者为本是管理层需要深入思考的课题。通过对华为的学习与了解，杨圣军指出九合集团可以从以下几个方面做起：
首先加快建立起以“以奋斗者为本”的企业文化体系,有助于企业核心价值取向的建立，使更多员工熟知企业的核心文化要素，并根据企业核心的文化导向进行必要自我调适，使自己尽快适应这一新的文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标去迈进。
其次加快完善培养“奋斗者”队伍的经营机制。“一个企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制，企业的价值分配系统必须合理。”培养“奋斗者”队伍的机制可以分为激励机制和评价机制。激励机制可以在公司内部营造起比学赶帮超的浓厚氛围，使大批“奋斗者”如雨后春笋般加速涌现；而评价体系则既可以广大员工明确“奋斗者”的定义和标准，使大家赶有方向、当有目标，又可以为企业岗位评先、绩效考核、干部选用等提供准确的标准，防止出现“叫雷锋吃亏”的错误评价方向的产生。
第三加快真正“奋斗者”的培养和使用力度，使大批“奋斗者”脱颖而出。公司需善于挖掘那些学历更高、精力更加充沛，更富勇于拼搏、敢于创新的，更少墨守成规的羁绊，更具成长为企业“奋斗者”资质的人才，才能真正增强活力。
总之，任何管理模式和管理理念的引进和导入，都必须结合企业的实际情况。面对第三次工业革命的浪潮，要想使自己立于不败之地，就必须保持忧患意识和危机意识，惟有以开放的姿态、包容的气度和批判的态度不断丰富和完善自己，方能探索出新的模式、新的方向和新的道路，使企业实现跨越式发展和战略落地。华为成长的经验和教训无疑值得九合集团继续琢磨与借鉴。
提示：本页面内容及观点仅供传递信息用，不构成任何投资或具体行为建议，本网站对所引用信息的准确和完整不作任何保证。如有侵权，请联系邮箱
国务院安委会安全生产和消防工作考核巡查汇报会在昌召开 易炼红会见考核巡查组一行
《中国“一带一路”贸易投资发展报告》发布 “一带一路”贸易投资成果丰硕